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Key Account Manager - Vendeur ou chef d’orchestre?

978-2-36778-036-8

Nouveau

Un livre d'Hubert FAUCHER

Préface par Jean-Claude TARONDEAU

Une collection dirigée par Henri Kaufman

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On les appelle « comptes clés », « grands comptes, ou « comptes stratégiques », mais la terminologie anglaise domine avec : « key accounts » ou « strategic accounts »… J’aime à définir un compte clé comme un client qui est si important pour vous que s’il tousse, vous vous enrhumez. Ce n’est pas uniquement une affaire de grands groupes internationaux ; c’est même une question cruciale pour toutes les startups, qui commencent souvent avec un seul ou quelques clients importants.


L’orientation Compte Clé doit être « congruente », c’est-à-dire aligner toutes les fonctions de l’entreprise vers le développement du portefeuille Comptes Clés. Dans la Parabole de l’Aquarium, les poissons représentent les clients : il s’agit d’empêcher les poissons de sauter par-dessus bord (fidélisation), d’en faire entrer de nouveaux (conquête) et de les faire grossir (développement de la relation). Cette approche requiert une articulation sur deux niveaux. Au niveau organisationnel, le programme Compte Clé engage généralement un « champion » aux côtés de la Direction Générale. Au niveau de chaque compte clé, le processus de planification et de gestion de la relation engage le responsable Compte Clé, son équipe et…
l’organisation cliente !


En 350 pages, s’appuyant sur près de 150 références bibliographiques, de nombreux cas et témoignages détaillés (SCHNEIDER ELECTRIC, SOMFY, DANONE, etc.), plus de 100 visuels et tableaux ainsi que de nombreux outils directement utilisables, Hubert Faucher propose ici le premier ouvrage en langue française abordant en profondeur tous les aspects du management des comptes clés. Un ouvrage destiné à tous les professionnels qui désirent prendre de la hauteur sur ce métier passionnant.

 

Hubert Faucher est Professeur Permanent et consultant à l’ESSEC Business School. Ingénieur de formation, il commence sa carrière professionnelle en entreprise comme responsable de développement commercial en Asie sur des marchés d’équipements industriels. Après un Ph.D. en économie industrielle à l’Université de Cornell (NY), il rejoint le département Marketing de l’ESSEC en 1996. Depuis, il enseigne dans une large gamme de programmes en formation première et continue, et accompagne des entreprises de tous secteurs sur les problématiques de management des relations Clients-Fournisseurs où le Key Account Management occupe une place de choix. Auteur de nombreux cas d’entreprises, il a également dirigé plusieurs programmes (Executive MBA, Mastère Spécialisé), créé et animé plusieurs formats d’événements (Business Practice Forums, Symposium du Key Account Management).

 

 

 
Jean-Claude Tarondeau est professeur honoraire à l’ESSEC Business School. Ses recherches portent sur la stratégie et les performances des organisations.

 

 

Table des matières

Le mot du Directeur de Collection

Préface

INTRODUCTION

PARTIE I - Oser l’approche Comptes Clés

 

  • CHAPITRE 1- Comptes clés et dynamiques relationnelles :
    La même réalité de terrain
    • 1- Qu’est-ce qu’un compte clé ?
      • 1.1- Définitions et pratiques usuelles
      • 1.2- Une typologie des critères de sélection
      • 1.3- Identification des comptes clés : quelques règles incontournables
    • 2- Dynamique de développement de la relation
      • 2.1- Maturité relationnelle
      • 2.2- Le modèle de développement de la relation Compte Clé
      • 2.3- Stades de maturité le long de la trajectoire
      • 2.4- Trouver le bon niveau de maturité relationnelle
    • 3-Implications managériales
      • 3.1- Réciprocité et interdépendance : un nécessaire équilibre
      • 3.2- Où s’arrêter ?
      • 3.3- Transparence sur le statut de compte clé
    • 4- Conclusion : au centre, la relation

 

  • CHAPITRE 2 Pourquoi opter pour la démarche Compte Clé ? Fondements et arguments, préalables à l’engagement
    • 1- La cause financière : valeur pour l’actionnaire
      • 1.1- Coupures de presse…
      • 1.2- Valeur à Vie et Capital Client
      • 1.3- La métaphore du bocal à poissons
      • 1.4- BtoB vs. BtoC
    • 2- La cause client : orientation « service »
      • 2.1- La mission d’entreprise comme point de départ
      • 2.2- Le Cas de MICHELIN SOLUTIONS
      • 2.3- L’orientation Compte Clé comme réponse à la mission de l’entreprise
    • 3- Argumenter
      • 3.1- Bonnes et mauvaises raisons
      • 3.2- Motiver les partenaires
      • 3.3- Les risques et points de vigilance
    • 4- Performance de l’approche Comptes Clés - Résultats d’enquêtes
      • 4.1- Enquête VECTIA Ltd - Nyenrode University, 2007
      • 4.2- Enquête sur LinkedIn de Bath School of Management, 2014
    • 5- Conclusion : d’excellentes raisons de s’engager

 

  • CHAPITRE 3- Le phénomène « Comptes Clés », histoire et perspectives : une professionnalisation en marche
    • 1- Histoire
      • 1.1- Les origines américaines
      • 1.2- L’internationalisation
      • 1.3- Intégration d’internet et de « la crise »
    • 2- Professionnalisation de l’approche Comptes Clés
      • 2.1- Du bon sens à la professionnalisation
      • 2.2- Différentes traditions de pensée
      • 2.3- L’apport de la recherche académique
      • 2.4- L’apport de la formation, du conseil et des réseaux d’échanges de professionnels
    • 3- Conclusion : « une époque formidable »

 

  • CHAPITRE 4- Contribution du marketing BtoB au management des comptes clés : pour une relation de valeur mutuellement profitable
    • 1- Démarche stratégique et planification marketing
      • 1.1- La démarche stratégique de l’entreprise
      • 1.2- La planification marketing
    • 2- Valeur pour le client et Coût Total de Possession
      • 2.1- Valeur et « Incitation à Acheter » : le cas de Xavier
      • 2.2- Valeur Globale : votre offre dans toutes ses dimensions
      • 2.3- Le concept de « Coût Total de Possession »
    • 3- Comportement d’achat organisationnel
      • 3.1- Processus de décision d‘achat : qui intervient ? Comment ?
      • 3.2- Variations du Centre d’Achat
      • 3.3- Stratégies d’achat organisationnel et comment votre client vous perçoit…
    • 4- Marketing digital et Key Account Management
      • 4.1- Entre inertie organisationnelle et innovation technologique galopante
      • 4.2- « Inbound » Marketing et « Lead Management »
    • 5- Conclusion : une base conceptuelle précieuse

 

PARTIE II - Structurer l’entreprise pour une démarche Comptes Clés performante
 
  • CHAPITRE 5 Concevoir un programme Comptes Clés performant : un choix qui engage toute l’organisation
  • 1- De la notion de performance pour un programme Comptes Clés
    • 1.1- Un certain niveau de confusion
    • 1.2- Des pratiques peu documentées
    • 1.3- Recommandations pour la pratique
  • 2- Choisir un modèle
    • 2.1- L’approche configurationnelle
    • 2.2- Le Modèle Congruent (Capon 2001)
    • 2.3- Le “St Gallen KAM Concept” (1998)
    • 2.4- Le modèle d’alignement (Storbacka, 2007)
    • 2.5- L’heure du choix
    • 2.6- L’option finale
  • 3- Les éléments d’un programme Comptes Clés performant
    • 3.1- Définition d’un programme Comptes Clés
    • 3.2- L’alignement externe – optimiser l’alignement avec les clients
    • 3.3- L’alignement interne – créer une culture collaborative d’engagement
  • 4- Piloter la performance d’un programme Comptes Clés
    • 4.1- Un outil de pilotage
    • 4.2- Les dangers associés
  • 5- Conclusion : résonnances d’ensemble

 

  • CHAPITRE 6 : Déployer le programme Comptes Clés : Les leçons de la pratique
    • 1- Quelle situation de départ ?
      • 1.1- Un modèle de diagnostic très simple
      • 1.2- Quatre archétypes d’engagement
    • 2- Quel processus de déploiement ?
      • 2.1- Le cas de PHILIPS (2003)
      • 2.2- Le cas de 3M MICROELECTRONICS (2003)
    • 3- Les leçons de la pratique
      • 3.1- Deux éléments de cadrage
      • 3.2- Les Facteurs Clés de Succès
      • 3.3- S’il en restait trois… Recommandations
    • 4- Conclusion : évolution et adaptation vitales

 

  • CHAPITRE 7 :Segmenter le portefeuille Comptes Clés : des traitements différenciés pour optimiser les ressources
    • 1- Segmentation Comptes Clés vs. Segmentation Marketing
      • 1.1- Préexistence de la segmentation marketing
      • 1.2- Pourquoi une segmentation Comptes Clés ?
    • 2- Retour sur la « sélection » des comptes clés
      • 2.1- Processus de sélection
      • 2.2- TOSKA – Structurer la « sélection » Comptes Clés
    • 3- De la « sélection » à la « segmentation »
      • 3.1- Choisissez-vous vos meilleurs clients ?
      • 3.2- Un peu d’humour…
      • 3.3- Une matrice de segmentation des comptes clés
      • 3.4- Typologie et caractéristiques des segments
      • 3.5- TOSKA – Structurer la « segmentation » Comptes Clés
    • 4- Différencier les approches Comptes Clés
      • 4.1- Les dimensions de la différenciation Comptes Clés
      • 4.2- Une base de référence
      • 4.3- Exécution
      • 4.4- TOSKA – Structurer la différenciation Comptes Clés
    • 5- Conclusion : optimiser les investissements Comptes Clés

 

  • CHAPITRE 8 : Mettre en place et animer l’organisation Comptes Clés : Réconcilier acteurs et structures
    • 1- Le cas de SCHNEIDER ELECTRIC
      • 1.1- Identité et histoire
      • 1.2- Stratégie et structure
      • 1.3- Le programme « Global Strategic Accounts »
      • 1.4- Implications organisationnelles
    • 2- Des questions à forts enjeux humains
      • 2.1- Organisation et Ressources Humaines au top des préoccupations des cadres
      • 2.2- Extension de missions ou nouveaux acteurs ?
      • 2.3- Retour aux dimensions de l’engagement Comptes Clés
    • 3- Organisation Comptes Clés en engagement superficiel
      • 3.1- Options de base en engagement faible
      • 3.2- Renforcement lorsque l’engagement s’élargit
    • 4- Organisation Comptes Clés en engagement profond
      • 4.1- Représentation des scénarios
      • 4.2- Les limites du modèle « hiérarchique » classique
      • 4.3- Les subtilités de l’approche matricielle
      • 4.4- L’audace de l’approche autonome
    • 5- Quelle organisation ? Question de complexité
      • 5.1- Complexité des situations Business-to-Business
      • 5.2- Choisir la meilleure structure organisationnelle
      • 5.3- Sélectionner le meilleur point d’ancrage pour le programme Comptes Clés
    • 6- Organisation Comptes Clés en environnement global
      • 6.1- De la dépendance géographique vers la dépendance Comptes Clés
      • 6.2- Organisation Matricielle
      • 6.3- Organisation intégrée au marché
      • 6.4- Nouvelle Région
      • 6.5- Conclusion : principes simples dans une réalité complexe ?
    • 7- Rôles et responsabilités dans le management des comptes clés
      • 7.1- Rôles et responsabilités individuels
      • 7.2- Rôles et responsabilités collectifs
      • 7.3- Dynamique d’équipe et leadership
    • 8- Conclusion : dimension collective et complexité

PARTIE III - La planification au cœur de la mission du responsable Compte Clé
 
  • CHAPITRE 9 - Analyser l’environnement de la relation Compte Clé : Préalable nécessaire à la formulation de la stratégie
  • 1- S’arrêter pour réfléchir…
    • 1.1- Les préoccupations de Lucie Garillo
    • 1.2- Repères
  • 2- L’analyse du compte clé sensu stricto
    • 2.1- Identité – les traits essentiels du client
    • 2.2- Analyse stratégique – cohérence entre objectifs et moyens
    • 2.3- Analyse des besoins – le dit et le non-dit
  • 3- Processus d’achat - dynamique organisationnelle
    • 3.1- « Radiographie » du Centre d’Achat
    • 3.2- Des pratiques d’achat déterminantes
  • 4- L’analyse de la concurrence
    • 4.1- Comprendre les dynamiques concurrentielles à l’œuvre
    • 4.2- Positionner l’offre en concurrence
    • 4.3- Analyse des principaux concurrents
  • 5- L’analyse historique de la relation
    • 5.1- Evolution de la performance
    • 5.2- Evaluation de la relation Compte Clé
    • 5.3- Evolution interne du fournisseur et allocation des ressources
  • 6- Synthèse de l’analyse Compte Clé
    • 6.1- Hypothèses de planification
    • 6.2- Menaces et opportunités
    • 6.3- Base de Données Relation Compte Clé
  • 7- Conclusion : un éclairage préalable à l’intuition

 

  • CHAPITRE 10 - Articuler une stratégie Compte Clé pertinente :Elaborer, puis Formuler pour Convaincre
    • 1- Stratégie, objectifs et plans d’actions
      • 1.1- La stratégie n’est pas un simple plan d’action
      • 1.2- Leçons de l’expérience et implications managériales
    • 2- Formuler pour convaincre
      • 2.1- Concurrence entre comptes clés pour l’accès aux ressources de développement
      • 2.2- Séquence de formulation
      • 2.3- Focalisation contextuelle
      • 2.4- Formulation stratégique sensu stricto
      • 2.5- Préparation à l’action
    • 3- Le processus d’élaboration de la stratégie
      • 3.1- Séquence d’élaboration
      • 3.2- La question de l’orientation stratégique
      • 3.3- Déclinaison des objectifs stratégiques et opérationnels
    • 4- Conclusion : savoir où l’on va, et le dire

 

  • CHAPITRE 11 - Plan Compte Clé et performance relationnelle : outil et résultat du pilotage de la relation Compte Clé
    • 1- Vers le plan Compte Clé
      • 1.1- Le responsable Compte Clé : un « Business Manager »
      • 1.2- Objet du plan Compte Clé
      • 1.3- La logique constitutive du plan Compte Clé
      • 1.4- Orientations pratiques
    • 2- Evaluer la performance de la relation Compte Clé
      • 2.1- L’outil de pilotage
      • 2.2- Comparer les performances entre clients ?
    • 3- Conclusion : une autre forme de Business Plan

 

  • CHAPITRE 12 - Le cas FLOWPERT’ 2024 : La technologie au service de la gestion des fluides
    • 1- FLOWPERT’ 2024 - le contexte
      • 1.1- Développement Durable
      • 1.2- Gestion technique de l’eau et autres fluides
      • 1.3- L’entreprise FLOWPERT
      • 1.4- La situation de Théo
    • 2- Conclusion : un chemin de créativité

 

CONCLUSION

REMERCIEMENTS

BIBLIOGRAPHIE

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